Redução da lacuna de valor

Nos dias 23 e 24 de junho o sr. Jeffrey Thull esteve em Sampa para proferir a palestra "GESTÃO DE VENDAS COMPLEXAS - Uma abordagem para sua empresa aumentar as vendas em mercados complexos e em transformação".

Jeffrey Thull é considerado a maior autoridade em gestão de vendas complexas e é bastante requisitado pelas altas gerências de grandes corporações do mundo inteiro como 3M, Microsoft, Siemens, IBM, Bank of America, General Electric, Novartis, Intel e também em muitas empresas recentes de crescimento explosivo.

É também autor de três livros considerados excelentes: Mastering the Complex Sale: How to Compete and Win When the Stakes are High!, The Prime Solution: Close the Value Gap, Increase Margins, and Win the Complex Sale e o mais recente Exceptional selling: how the best connect and win in high stakes sales.

Uma parte importante dos estudos do sr. Thull está relacionada com vendas complexas efetuadas por fornecedores de TI. Não é surpresa para nenhum de nós que, historicamente, as relações das áreas de negócio com a TI nunca foram das melhores. Quem de nós ainda não ouviu aquela velha reclamação: "Mas esse software não atende as minhas necessidades, não foi isso que eu solicitei!" ou "Nós fizemos exatamente o que você pediu..".

É exatamente sobre isso que ele fala em seus livros e palestras: A lacuna de valor: o descompasso de alto custo que há entre o valor projetado pelos produtos e serviços, o valor que foi prometido e o valor que foi realmente alcançado pelo cliente. Naturalmente ele não se prende somente ao ambiente de TI, mas trata de uma situação que já se tornou "lugar comum" em nossa área. Ao tomar conhecimento de sua visita ao Brasil, isto me fez relembrar algumas de suas abordagens esclarecedoras e inspiradoras, que compartilho com vocês nessa e em postagens futuras.

Qual é o tamanho da lacuna?

Estudos e estatísticas indicam que mais da metade de todas as soluções complexas vendidas em mercados sofisticados não entregam aquilo que fora prometido aos clientes.Será que você já não foi ou está sendo agora mesmo tragado por essa lacuna? Se já vivenciou alguns desses sintomas abaixo, então provavelmente sabe do que estamos falando:

• Você não consegue vender a sua solução pelo valor integral
• O seu ciclo de venda é caótico e nunca termina
• É cada vez mais difícil prever resultados e planejar o futuro
• Sua base de cliente está sofrendo de erosão
• Você não consegue novos negócios com a base atual de clientesInfelizmente, frustrações e animosidades são bem comuns em negociações na TI.

Os executivos ficam frustrados por que não conseguem traduzir os produtos e serviços adquiridos em benefícios diretos para sua rentabilidade, visto que estes não realizam as expectativas do cliente e o pior - essa percepção acontece, em boa parte das vezes, quando já se pagou pelo produto.Por outro lado, muitos fornecedores culpam os clientes alegando que eles não têm a cultura ou maturidade suficiente para extrair o valor do produto. "Eles simplesmente não conseguem executar", afirmam. No entanto, a realidade dura dos fatos é: quando o cliente não consegue realizar o valor completo da solução a culpa também recai sobre o fornecedor.

Jeffrey Thull apresenta três razões principais que indicam por que os clientes não conseguem alcançar o valor dos produtos adquiridos:

• O produto ou serviço não está habilitado para entregar o valor prometido. Traduzindo: O fornecedor desenvolveu ou entregou um produto fundamentalmente defeituoso ou, o que é mais comum, foi prescrita uma solução que não resolve o problema do cliente.
• O cliente não está capacitado para implantar adequadamente o produto ou serviço. Traduzindo: o fornecedor abandonou o cliente antes do valor do produto ou serviço ser efetivamente realizado.
• As expectativas do cliente estão superestimadas, isto é, o valor necessário foi entregue, porém o cliente não está habilitado a perceber isso. Traduzindo: o fornecedor não esclareceu apropriadamente o comprador sobre o real valor do produto e como esse valor atende as expectativas do cliente.

Quando a alta direção da empresa fornecedora da solução toma conhecimento da situação, acaba por apontar o dedo para a área comercial e dizer: "O que vocês fizeram de errado?". Na maioria das vezes essa não é a questão. Esse dilema precisa ser tratado sob uma perspectiva muito mas ampla. É necessário refletir sobre o fato de que nem o departamento comercial nem qualquer outro departamento isolado em uma organização tem a autorização e os recursos para desenvolver e entregar uma solução por sua conta e risco. A raiz do problema reside muito além do departamento comercial. A questão está relacionada com uma palavra que muitas vezes é usada levianamente ou de forma banalizada no jargão das empresas - valor.

Então, por que tantas vezes não conseguimos aprovisionar o valor prometido em nossos produtos e serviços? Trataremos dessa questão em uma próxima postagem.

Para Executar Sua Estratégia, Primeiro Construa Sua Fundação

Todos nós, desde quando nascemos, executamos tarefas críticas e complexas sem pensar de forma consciente sobre elas. Fazemos isso quando respiramos, ouvimos, vemos e digerimos alimentos, por exemplo. À medida que crescemos, passamos a executar tarefas mais conscientes tais como caminhar, andar de bicicleta, dirigir um carro e até fazer um café. De início tais tarefas requerem de nós um certo nível de concentração e adaptação, mas logo se tornam automáticas e corriqueiras. Ao passo que avançamos no tempo, cada um de nós passa a desenvolver capacidades distintas. Um talentoso músico aprende a tocar piano, um grade atleta aprende a jogar futebol, um famoso chef aprende a preparar pratos espetaculares. Cada uma dessas habilidades são praticamente naturais para tais pessoas, executadas quase sem pensar - o que era bem difícil quando ainda estavam no início de suas carreiras.

Logo fica claro que ao passo que ganhamos prática no que fazemos, deixamos de nos concentrar em tarefas rotineiras, repetitivas e passamos a nos concentrar em alcançar a excelência.

De certo modo, as Organizações se parecem com os humanos nesse sentido. Naturalmente elas não são abençoadas com um cérebro de um humano, que coordena com maestria todas as nossas atividades. Atividades simples com emitir uma nota, atualizar um estoque, efetuar um pagamento podem sair erradas, mesmo depois de considerável prática.

Imagine então quando é o caso de gerentes terem de acompanhar o atendimento a clientes, responder a novas oportunidades do mercado, desenvolver novos produtos, gerenciar o custo e prazo de projetos, apenas para citar algumas das atividades complexas em uma organização. Nem é preciso dizer que tais gerentes não deveriam gastar muito tempo e atenção com coisas corriqueiras. Essas deveriam ser automatizadas e executadas com confiabilidade e previsibilidade, sem requerer muito esforço intelectual.

Uma fábrica, por exemplo, precisa de informações precisas e transparantes sobre pedidos de clientes, entregas de produtos, informações sobre estoque de materiais, produtos em fabricação, envio de notas fiscais, contas a pagar e a receber e muito mais. Tudo isso para poder executar um serviço com um mínimo de qualidade aceitável. Um erro em quaisquer uma dessas informações poderia trazer efeitos danosos ao desempenho financeiro da organização, à satisfação dos empregados e ao relacionamento com os clientes e fornecedores.

É aqui que a fundação para a execução entra. A fundação para a execução automatiza tais processos rotineiros provendo confiabilidade e previsibilidade nesses processos. Algumas organizações vão além disso, automatizando capacidades que distinguem a organização de seus concorrentes.

Portanto, a fundação para a execução é a infra-estrutura de TI e automatização dos processos de negócio que provêem as capacidades fundamentais da organização, que distinguem a organização no meio empresarial. Assim como no desenvolvimento humano, a fundação para a execução nas organizações começa com serviços básicos de infra-estrutura (ex.: contratação, compras, suporte básico de TI, telecomunicações) daí avança para processos transacionais básicos (vendas, contas a pagar e receber) e eventualmente inclui capacidades únicas e distintas da organização. No entanto, a fundação não focaliza somente as capacidades distintas e competitivas da empresa, mas os processos ordinários, cotidianos que a empresa executa para se manter no mercado.

Paradoxalmente a automatização dos processos de negócio tornam tais processos menos flexíveis e ao mesmo tempo fazem a empresa ficar mais ágil. Para entender melhor essa afirmação voltemos a analogia com o ser humano. Um grande atleta possuirá músculos, reflexos e outras habilidades que normalmente não oscilam. No entanto, tais capacidades dão ao atleta tremenda habilidade para reagir, improvisar e inovar em seu esporte. De forma análoga, processos de negócio automatizados requerem que se tome decisões claras sobre que capacidades são necessárias ao sucesso da organização. Uma vez que tais processos estão instalados, eles liberam o corpo gerencial para focalizar em atividades que levam a organização diretamente ao atingimento de suas metas estratégicas.

Assim a fundação para a execução provê uma plataforma para a execução da estratégia da organização.

Mapas Mentais

Os mapas mentais são poderosas ferramentas que nos ajudam como "guias do pensamento" por assim dizer. São muito úteis para se aplicar em resolução de problemas, apresentação de idéias, debates e assim por diante. Em minhas pesquisas na internet, encontrei uma interessante ferramenta de estilo Web 2.0, que permite a construção de mapas mentais chamada ExploraTree.

Além do site permitir a construção de seus próprios mapas mentais, é possível criar mapas mentais a partir de templates já prontinhos para serem usados. Você pode salvar os seus mapas e compartilhá-los como os que fazem parte de sua rede social. Portanto, temos agora o poder dos mapas mentais aliado à poderosa força colaborativa das redes sociais. Isso é um bom indicador de que o site tem tudo para dar certo.

Assista o vídeo sobre essa ferramenta experta.

Bom proveito!

Você trabalha em equipe?

Uma organização sinérgica é cada vez mais fundamental para a sua sobrevivência no mercado atual. Para alcançá-la, porém, é necessário formar equipes de alto desempenho. A princípio o trabalho em equipe parece natural, pois somos seres gregários – precisamos das pessoas para sobreviver e crescer. No entanto, a vida em grupo constitui um desafio. Problemas de relacionamento e de comunicação, dentre outros, são freqüentemente fontes de desgastes e conflitos. Mas se quisermos construir uma organização de sucesso, temos que superar isso e desenvolver o verdadeiro espírito de equipe.

Você está pronto para o trabalho em equipe? Infelizmente, o que vemos muitas vezes são pessoas trabalhando juntas, porém com objetivos divergentes, onde cada um olha para o seu próprio umbigo. A equipe, ao contrário, trabalha por uma causa maior: um projeto coletivo. Reconhece as contribuições individuais e vibra com o resultado total, que normalmente supera, em muitas vezes, qualquer resultado individual.

É na equipe que a máxima se realiza: “um mais um é sempre mais que dois”.

Trabalho - Prazer ou Frustração?

Como você se sente ao fim de um dia de trabalho? Esgotado, diria. De fato, em uma pesquisa recente 1 em cada 3 trabalhadores respondeu assim. Isso não é surpresa num ambiente em que as pessoas têm estresse; elas trabalham um período maior e ainda levam mais trabalho para casa, ao mesmo tempo em que os patrões raras vezes demonstram apreço. Muitas vezes não sabemos nem mesmo o que temos de fazer em nosso dia-a-dia. A inspiração e a criatividade são sufocadas, o que naturalmente afeta a atitude das pessoas para com o trabalho. A motivação para ter um interesse ativo no trabalho é facilmente coibida. O desejo de atingir a excelência em habilidades profissionais talvez seja reprimido. Essas conseqüências podem causar desgosto pelo trabalho em si, talvez fazendo a pessoa odiar o trabalho.

Estes aspectos são sinais de que o clima vai mal na organização e as causas podem ser as mais diversas, culminando em um péssimo clima organizacional. Curiosamente, isso acontece, muitas vezes, por que faltam processos adequados às organizações. Não havendo processos adequados, as pessoas não saberão o seu papel. Não sabendo o seu papel, não saberão o que fazer. Não sabendo o que fazer, as pessoas se frustram e não se engajam. No entanto vamos deixar a pauta de processo para outra ocasiao e concentremo-nos nas pessoas.

Precisamos admitir que simplesmente não conseguiremos mudar algumas dessas situações. É o que Stephen Covey, em seu livro "Os 7 hábitos" , chama de círculo de preocupação. São aquelas preocupaçoes que nos atormentam e tiram o nosso sono. Aquele gerente que simplesmente não faz o que é de sua obrigação, sobrecarregando-nos. Aquele colaborador de sua equipe que não lhe escuta de maneira efetiva. Aquele cliente impaciente. Aquele diretor que não compreendeu bem o projeto e não está disposto a apoiar as iniciativas.

Quando estamos presos nesse círculo, isto é, o círculo de preocupação, o resultado é implacável em nós mesmos na forma de frustações, cansaço, irritações e até problemas de saúde. A consequência é que a área do círculo aumenta cada vez mais, nos colocando no que podemos chamar de "espiral descendente".

Por outro lado, há algo que podemos mudar: as nossas atitudes. Em vez de ficarmos apenas lamentando a nossa situação moribunda, podemos tentar buscar alternativas ao problema - fazer o melhor possível naquela situação. Isso muda o nosso foco para o circulo de influência, onde podemos ser pró-ativos. Por exemplo, podemos conversar de modo respeitoso, mas franco, com aquele gerente que descrevemos a pouco, e revelar-lhe como você está se sentido diante da situação. Podemos até considerar com ele se há algo que possamos fazer para ajudá-lo, afinal a pessoa poderia simplesmente estar passando por um momento difícil, ou até mesmo, nem percebeu que a sua forma de agir está lhe afetando de maneira negativa.

O que estamos querendo dizer afinal, é que sempre podemos fazer uma escolha diante dos problemas que enfrentamos. Sempre há uma alternativa melhor, sempre podemos influenciar o o ambiente em nossa volta.

Lembre-se que ser o seu trabalho - prazer ou frustração, dependerá essencialmente de você, de suas escolhas! Faça a escolha certa!

A Visão Tradicional (vertical) de uma Organização

Grande parte dos executivos não compreendem as características operacionais básicas de suas empresas, ou seja como seus negócios fabricam e distribuem seus produtos. A razão primária dessa falta de compreensão é oriunda de uma visão defeituosa de sua organização. A tradicional representação da estrutura organizacional através de organogramas funcionais, inibem uma visão mais ampla e horizontal do relacionamento com clientes e fornecedores, bem como o fluxo de trabalho por meio do qual são desenvolvidos, produzidos e distribuídos produtos e serviços no mercado.

Esta visão tradicional conduz a um estilo de gerenciamento centrado na visão vertical do negócio, onde normalmente são estabelecidos independentemente os objetivos de cada função. Neste ambiente, gerentes e subordinados tendem a perceber as outras funções como inimigos e não como aliados contra a concorrência. A administração passa a ser sustentada por silos que impedem que assuntos sejam resolvidos nos escalões inferiores, sendo necessário que o gerente daquele nível discuta a solução do problema com o gerente do outro silo para posteriormente comunicar a solução para a área onde o trabalho será executado.

Referências Bibliográficas

RUMMLER, G. A.; BRACHE, A. P. Melhores desempenhos das empresas: Uma abordagem
prática para transformar as organizações através de reengenharia. São Paulo: Makron
Books, 1994, 263 p.