Trabalho - Prazer ou Frustração?

Como você se sente ao fim de um dia de trabalho? Esgotado, diria. De fato, em uma pesquisa recente 1 em cada 3 trabalhadores respondeu assim. Isso não é surpresa num ambiente em que as pessoas têm estresse; elas trabalham um período maior e ainda levam mais trabalho para casa, ao mesmo tempo em que os patrões raras vezes demonstram apreço. Muitas vezes não sabemos nem mesmo o que temos de fazer em nosso dia-a-dia. A inspiração e a criatividade são sufocadas, o que naturalmente afeta a atitude das pessoas para com o trabalho. A motivação para ter um interesse ativo no trabalho é facilmente coibida. O desejo de atingir a excelência em habilidades profissionais talvez seja reprimido. Essas conseqüências podem causar desgosto pelo trabalho em si, talvez fazendo a pessoa odiar o trabalho.

Estes aspectos são sinais de que o clima vai mal na organização e as causas podem ser as mais diversas, culminando em um péssimo clima organizacional. Curiosamente, isso acontece, muitas vezes, por que faltam processos adequados às organizações. Não havendo processos adequados, as pessoas não saberão o seu papel. Não sabendo o seu papel, não saberão o que fazer. Não sabendo o que fazer, as pessoas se frustram e não se engajam. No entanto vamos deixar a pauta de processo para outra ocasiao e concentremo-nos nas pessoas.

Precisamos admitir que simplesmente não conseguiremos mudar algumas dessas situações. É o que Stephen Covey, em seu livro "Os 7 hábitos" , chama de círculo de preocupação. São aquelas preocupaçoes que nos atormentam e tiram o nosso sono. Aquele gerente que simplesmente não faz o que é de sua obrigação, sobrecarregando-nos. Aquele colaborador de sua equipe que não lhe escuta de maneira efetiva. Aquele cliente impaciente. Aquele diretor que não compreendeu bem o projeto e não está disposto a apoiar as iniciativas.

Quando estamos presos nesse círculo, isto é, o círculo de preocupação, o resultado é implacável em nós mesmos na forma de frustações, cansaço, irritações e até problemas de saúde. A consequência é que a área do círculo aumenta cada vez mais, nos colocando no que podemos chamar de "espiral descendente".

Por outro lado, há algo que podemos mudar: as nossas atitudes. Em vez de ficarmos apenas lamentando a nossa situação moribunda, podemos tentar buscar alternativas ao problema - fazer o melhor possível naquela situação. Isso muda o nosso foco para o circulo de influência, onde podemos ser pró-ativos. Por exemplo, podemos conversar de modo respeitoso, mas franco, com aquele gerente que descrevemos a pouco, e revelar-lhe como você está se sentido diante da situação. Podemos até considerar com ele se há algo que possamos fazer para ajudá-lo, afinal a pessoa poderia simplesmente estar passando por um momento difícil, ou até mesmo, nem percebeu que a sua forma de agir está lhe afetando de maneira negativa.

O que estamos querendo dizer afinal, é que sempre podemos fazer uma escolha diante dos problemas que enfrentamos. Sempre há uma alternativa melhor, sempre podemos influenciar o o ambiente em nossa volta.

Lembre-se que ser o seu trabalho - prazer ou frustração, dependerá essencialmente de você, de suas escolhas! Faça a escolha certa!

A Visão Tradicional (vertical) de uma Organização

Grande parte dos executivos não compreendem as características operacionais básicas de suas empresas, ou seja como seus negócios fabricam e distribuem seus produtos. A razão primária dessa falta de compreensão é oriunda de uma visão defeituosa de sua organização. A tradicional representação da estrutura organizacional através de organogramas funcionais, inibem uma visão mais ampla e horizontal do relacionamento com clientes e fornecedores, bem como o fluxo de trabalho por meio do qual são desenvolvidos, produzidos e distribuídos produtos e serviços no mercado.

Esta visão tradicional conduz a um estilo de gerenciamento centrado na visão vertical do negócio, onde normalmente são estabelecidos independentemente os objetivos de cada função. Neste ambiente, gerentes e subordinados tendem a perceber as outras funções como inimigos e não como aliados contra a concorrência. A administração passa a ser sustentada por silos que impedem que assuntos sejam resolvidos nos escalões inferiores, sendo necessário que o gerente daquele nível discuta a solução do problema com o gerente do outro silo para posteriormente comunicar a solução para a área onde o trabalho será executado.

Referências Bibliográficas

RUMMLER, G. A.; BRACHE, A. P. Melhores desempenhos das empresas: Uma abordagem
prática para transformar as organizações através de reengenharia. São Paulo: Makron
Books, 1994, 263 p.